PEREKRUTAN KELUARGA DALAM ORGANISASI

PENGELOLAAN SDM DALAM ORGANISASI BERDASAR PADA ANGGOTA KELUARGA

Organisasi yang yang beranggotakan keluarga sejatinya adalah pertemuan antara dua institusi sosial, yakni institusi Organisasi dan keluarga. Keduanya memiliki nilai-nilai dan tujuan yang bertolak belakang. Hubungan dalam organisasi bersifat rasional, sementara dalam keluarga bersifat emosional. Keanggotaan keluarga berdasarkan pada faktor keturunan dan berlangsung nyaris tanpa batas waktu. Sementara keanggotaan dalam organisasi didasarkan pada kompetensi dan hanya berlangsung dalam jangka waktu tertentu.

Fungsi utama keluarga adalah untuk memenuhi kebutuhan serta menumbuhkan rasa kepedulian dan kasih sayang bagi para anggotanya. Sementara fungsi utama dari organisasi adalah untuk menghasilkan produk yakni kegiatan melalui struktur, sistem, dan proses yang terencana dan terorganisir. Kontradiksi nilai-nilai dan tujuan dari keluarga dan organisasi ini sering mempengaruhi efektifitas pengelolaan sumber daya manusia (SDM) dalam Organisasi.

Seperti diketahui, perencanaan SDM dalam sebuah Organisasi mencakup kebijakan seperti rekrutmen dan seleksi,  penilaian kinerja, pengembangan karir, serta pelatihan dan pengembangan. Namun dalam Organisasi keluarga, faktor hubungan emosional keluarga acapkali berpengaruh terhadap kebijakan-kebijakan tersebut. Akibatnya praktek nepotisme tumbuh subur.

Dalam hal rekrutmen dan seleksi, seringkali anggota keluarga merasa berhak untuk menjadi bagian dari Organisasi. Dengan alasan sulitnya mencarai calon pimpinan (pengurus), mereka ditempatkan dalam Organisasi tanpa mempertimbangkan kompetensi yang dimiliki dengan alasan prinsip-prinsip keluarga yang mengharuskan anggota keluarga untuk saling membantu tanpa syarat. Padahal demi kemajuan Organisasi, jelas diperlukan individu-individu yamg mumpuni, yang untuk memenuhinya seringkali harus direkrut dari luar keluarga. Perekrutan individu-individu yang tidak kompeten dalam jumlah terlalu banyak ini tentu saja akan mengancam kinerja dan bahkan eksistensi Organisasi.

Kompensasi yang diberikan pada anggota keluarga sering didasarkan pada prinsip dan kriteria yang mencampuradukkan urusan keluarga dan organisasi. Kondisi menjadi lebih buruk manakala kompensasi yang diberikan tidak seimbang dengan kontribusi yang dituntut. Akan muncul rasa ketidakadilan, yang pada gilirannya bakal merusak salah satu pilar budaya Organisasi, yaitu perlunya kepercayaan. Rendahnya kepercayaan akan mempengaruhi iklim Organisasi, mempengaruhi kepuasan kerja, motivasi, dan kinerja.

Dalam hal penilaian kinerja, organisasi yang beranggotakan keluarga acapkali mengalami kesulitan tatkala mereka mencoba mengevaluasi anggota-anggota keluarga dekat yang bekerja dalam Organisasi. Konsep penilaian kinerja dalam konteks institusi keluarga sungguh absurd. Status seorang individu dalam sebuah keluarga ditentukan oleh ”siapa dia” ketimbang ”apa yang telah ia lakukan”. Sementara penilaian kinerja dalam institusi bisnis ditentukan oleh sejauh mana kontribusi seorang  pimpinan/pengurus bagi kemajuan Organisasi. Bila seorang pemimpin atau  pimpinan dalam Organisasi yang beranggotakan keluarga harus menilai kinerja anggota keluarganya, hasil penilaian berpotensi mengalami bias. Kesulitan Pemimpin dalam membuat penilaian semacam ini diperburuk oleh masalah informasi. Masalah akan muncul manakala pimpinan non-keluarga menutup-nutupi ketidakkompetenan anggota keluarga, umpamanya demi mengamankan posisi atau aktifitasnya.

Pemimpin Organisasi keluarga juga acap menemui kesulitan dalam menentukan pelatihan dan pengembangan bagi anggota keluarga dalam hal memisahkan kepentingan individu dan kepentingan organisasi. Dari sudut pandang keluarga, pelatihan terhadap anggota keluarga harus berfokus pada ”apa yang terbaik bagi anggota keluarga tersebut secara individu, lepas dari kebutuhan Organisasi. Sementara dari sudut pandang Organisasi, pelatihan harus menekankan pada pengalaman pembelajaran yang akan meningkatkan kemampuan individu untuk mencapai tujuan organisasi. Sering terjadi, kebutuhan pelatihan dan pengembangan individu anggota keluarga tidak selaras dengan kebutuhan pelatihan dan pengembangan organisasi. Akibatnya, sumber daya menjadi terbuang sia-sia, sementara kinerja Organisasi tidak mengalami perubahan berarti.

Buruknya manajemen SDM dalam Organisasi keluarga sudah tentu menimbulkan dampak negatif seperti pecahnya konflik, situasi kerja yang tidak kondusif, berkembangnya aneka intrik, dan tingginya tingkat  penempatan pimpinan/pengurus. Kesemuanya bakal berujung pada buruknya kinerja Organisasi.

Lantas usaha-usaha apa yang dapat dilakukan untuk mengatasi masalah-masalah di atas? Ada sejumlah hal yang dapat dilakukan. Dalam hal seleksi anggota keluarga yang akan bekerja dalam Organisasi, pemimpin Organisasi keluarga hendaknya hanya menerima mereka berdasarkan prinsip-prinsip  organisasi semata. Hanya anggota keluarga yang memiliki kompetensi yang relevan yang akan diterima bekerja dalam Organisasi.

Kompensasi bagi anggota keluarga yang juga harus lebih didasarkan pada nilai-nilai organisasi ketimbang nilai-nilai keluarga. Yang perlu ditekankan, tidak ada formula kompensasi tunggal untuk setiap Organisasi keluarga. Setiap Organisasi harus mendesain sendiri sistem kompensasinya untuk membantu pencapaian tujuan-tujuan Organisasi dan keluarga dalam pengertian yang luas.

Dalam menilai kinerja, anggota keluarga yang bekerja di Organisasi harus dievaluasi berdasarkan pada profesionalisme, seperti halnya pimpinan/pengurus non keluarga. Untuk mengatasi potensi konflik akibat benturan antara nilai-nilai keluarga dan nilai-nilai organisasi, penilaian terhadap kinerja anggota keluarga harus mencakup opini dari para bawahan, rekan kerja, dan atasan. Profesional non keluarga juga harus diberi peluang serta kebebasan penuh dalam menilai kinerja anggota keluarga. Hal ini untuk menghindari bias akibat penilaian yang hanya dilakukan oleh pemilik atau pemimpin Organisasi keluarga.

Adalah penting untuk membuat perencanaan bagi pengembangan karir anggota keluarga dalam Organisasi. Jalur karir bagi anggota keluarga harus disesuaikan dengan tujuan Organisasi secara keseluruhan, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Setiap anggota keluarga yang bekerja di Organisasi yang minat dan kebutuhannya tidak sesuai dengan tujuan Organisasi harus mempertimbangkan kembali status kepemimpinannya di Organisasi. Namun mereka dapat diberi kesempatan untuk memperoleh status kedudukan, mengklaim bagian aset keluarga untuk diinvestasikan guna mengejar tujuan profesional Organisasi.