KETERTINGGALAN MUHAMMADIYAH

Di beberapa bidang Muhammadiyah memang kalah inovatif dengan ormas lainnya. Misalnya di kalangan menengah ke atas perkotaan, Muhammadiyah sangat jauh inovatif. Kalau dahulu kalangan ini merupakan lahan garap Muhammadiyah, maka saat ini dikuasai oleh orang lain (Din Syamsuddin, SM no 20 Okt. 2010 hal. 27)

Dari ungkapan tersebut dapat kami rasakan bahwa masyarakat kini mulai menjauh dari Muhammadiyah. Hal ini banyak hal penyebabnya, di antaranya adalah;

1. Pendidikan Muhammadiyah -melalui sekolah-sekolah umum- tidak mampu membumikan faham Ke~Muhammadiyahan ke dalam sanubari mereka. Sekolah hanya mampu mencetak orang-orang pinter dalam masalah ilmu pengetahuan umum, tetapi masalah akhlak mulia seperti Nabi Muhammad tidak tersentuh dengan mendalam. (Pernah saya tulis, bahwa pendidikan Muhammadiyah itu ibarat ayam mengeram, maka mengeramnya tidak tuntas. Akibatnya, telur-telur itu menetas tidak sempurna. Ada yang kopyor, busuk, bahkan tidak menetas sama sekali)  
2. Ulama Muhammadiyah sudah mulai jarang ditemukan (langka). Sehingga jalur komunikasi agama dengan masyarakat menjadi terputus.Pengurus Muhammadiyah kebanyakan dari unsur guru, PNS, dan birokrasi, yang disibukkan dengan bidang kerjanya masing- masing. Jarang dari mereka yang punya bekal wawasan keilmuan keagamaan dan kemuhammadiyahan yang kuat dan mumpuni. Sehingga ketika ada masalah di masyarakat, cenderung pengurus Ranting atau pun Cabang tidak bisa menjawabnya. Dari sini, kesempatan selalu diambil oleh orang lain.
3. Pembelajaran lslam Ke Muhammadiyahan tidak mampu mencerahkan dan memantapkan para peserta didik di sekolah Muhammadiyah untuk memahami Muhammadiyah secara mendalam.
4. Anak keturunan para ‘pejuang` Muhammadiyah enggan menyekolahkan anaknya ke pondok pesantren Muhammadiyah. Mereka lebih suka ke sekolah umum yang favorit , untuk meloloskan mereka menjadi pegawai pemenntah dengan gaji dan masa depan hidupnya. Sehingga jalur perjuangannya menjadi terputus. Dan sifat keulamaan tidak ‘menitis‘ kepada anaknya.
5. Muhammadiyah terlena dengan urusan dunia usaha dan urusan sosial kemiskinan, dan sekolah-sekolah umum yang jauh dari program yang bersifat pengaderan. Dari pengalaman ini lahan usaha Muhammadiyah sering dimanfaatkan oleh orang lain untuk sekedar ‘numpang nikmat’ dengan menikmati Muhammadiyah hanya sebatas perut, tidak sampai pada pemahaman yang tangguh dan mantap. Sehingga jika mereka keluar dari lokasi sosial Muhammadiyah, mereka tidak punya kekuatan apa-apa. Akidahnya kembali seperti semula, luntur dan tidak Muhammadiyah lagi.
6. Era sekarang ‘bola dunia’ berada di puncak kekuasaan yang sangat represif. Muhammadiyah menjadi sasaran ‘balas dendam’ dikejar dan diusahakan ditenggelamkan dan disingkirkan, Muhammadiyah menjadi barang haram, karena ‘dianggap tidak umum’ oleh entitas masyarakat tertentu. 8. Pengurus Muhammadiyah kurang merakyat dan memasyarakat. Kecuali hanya dalam acara formal pemerintah dan kenegaraan. Sementara gerakan sosial yang menarik masyarakat banyak untuk mendengarkan kajian semacam ‘yasinan’ belum ada. Muhammadiyah perlu meniru Pondok Gontor. Di sana ada ustadz yang ditugaskan untuk konsumsi masyarakat umum sehingga pondok punya perekat dengan masyarakat. Materi yang disampaikan pun diusahakan sesuai dengan pemahaman masyarkat saat itu. Sehingga antara pondok dengan masyarakat tidak terjadi gab. Dapat hidup harmonis.
7. Dakwah Muhammadiyah kurang luwes, masih banyak yang di- tangkap selalu ‘menyakiti hati’ orang lain, sehingga ruang gerak kita makin dipersempit.
8. Muhammadiyah belum punya pondok pesantren di masing-masing daerah kabupaten atau kecamatan. Seandainya ada umumya tidak bisa bertahan lama. Penyebabnya, kharisma ulamanya belum kualifait, alias biasa-biasa saja. Atau kalau tidak begitu inten/ensi yayasan masih terlalu dominan, sehingga ‘kiai` yang mengasuh merasa terpasung.
9. Berkenaan dengan hal tersebut perlulah Muhammadiyah dan seluruh jajarannya, mulai dari Ranting hingga Pimpinan Pusat untuk memikirkan dan merealisasikan Pondok Pesantren untuk mencetak kader-kader Islam yang mumpuni, tangguh, tawadu’, cerdas dan uswatun hasanah. Sehingga bumi ini kembali mendapatkan sinar terang yang menerangi seluruh hati dengan pancaran kedamaian, kebahagiaan dengan Islam yang sebenar-benarnya, dan dapat mewujudkan masyarakat Islam yang sebenar-benarnya.

Khusus untuk majalah Suara Muhammadiyah, tolong tampilkan rubrik aspirasi yang berisi suara dari masyarakat Muhammadiyah. Jangan monoton penulisnya itu-itu saja. Berikan penulis lain untuk berceloteh, tentang wawasan mutahir kepada masyarakat. Usahakan gaya bahasa yang dipakai sederhana dan mudah dipahami oleh rakyat biasa. Jangan tampilkan bahasa seperti bahasanya orang kampus, sulit dimengerti dan kelihatan (maaf) hanya pamer ketinggian intelektual saja. Dan yang lebih penting lagi adalah pedoman hidup Muhammadiyah, tolong ditampilkan selalu dalam Suara Muhammadi- yah secara simultan dan bertahap.

PEREKRUTAN KELUARGA DALAM ORGANISASI

PENGELOLAAN SDM DALAM ORGANISASI BERDASAR PADA ANGGOTA KELUARGA

Organisasi yang yang beranggotakan keluarga sejatinya adalah pertemuan antara dua institusi sosial, yakni institusi Organisasi dan keluarga. Keduanya memiliki nilai-nilai dan tujuan yang bertolak belakang. Hubungan dalam organisasi bersifat rasional, sementara dalam keluarga bersifat emosional. Keanggotaan keluarga berdasarkan pada faktor keturunan dan berlangsung nyaris tanpa batas waktu. Sementara keanggotaan dalam organisasi didasarkan pada kompetensi dan hanya berlangsung dalam jangka waktu tertentu.

Fungsi utama keluarga adalah untuk memenuhi kebutuhan serta menumbuhkan rasa kepedulian dan kasih sayang bagi para anggotanya. Sementara fungsi utama dari organisasi adalah untuk menghasilkan produk yakni kegiatan melalui struktur, sistem, dan proses yang terencana dan terorganisir. Kontradiksi nilai-nilai dan tujuan dari keluarga dan organisasi ini sering mempengaruhi efektifitas pengelolaan sumber daya manusia (SDM) dalam Organisasi.

Seperti diketahui, perencanaan SDM dalam sebuah Organisasi mencakup kebijakan seperti rekrutmen dan seleksi,  penilaian kinerja, pengembangan karir, serta pelatihan dan pengembangan. Namun dalam Organisasi keluarga, faktor hubungan emosional keluarga acapkali berpengaruh terhadap kebijakan-kebijakan tersebut. Akibatnya praktek nepotisme tumbuh subur.

Dalam hal rekrutmen dan seleksi, seringkali anggota keluarga merasa berhak untuk menjadi bagian dari Organisasi. Dengan alasan sulitnya mencarai calon pimpinan (pengurus), mereka ditempatkan dalam Organisasi tanpa mempertimbangkan kompetensi yang dimiliki dengan alasan prinsip-prinsip keluarga yang mengharuskan anggota keluarga untuk saling membantu tanpa syarat. Padahal demi kemajuan Organisasi, jelas diperlukan individu-individu yamg mumpuni, yang untuk memenuhinya seringkali harus direkrut dari luar keluarga. Perekrutan individu-individu yang tidak kompeten dalam jumlah terlalu banyak ini tentu saja akan mengancam kinerja dan bahkan eksistensi Organisasi.

Kompensasi yang diberikan pada anggota keluarga sering didasarkan pada prinsip dan kriteria yang mencampuradukkan urusan keluarga dan organisasi. Kondisi menjadi lebih buruk manakala kompensasi yang diberikan tidak seimbang dengan kontribusi yang dituntut. Akan muncul rasa ketidakadilan, yang pada gilirannya bakal merusak salah satu pilar budaya Organisasi, yaitu perlunya kepercayaan. Rendahnya kepercayaan akan mempengaruhi iklim Organisasi, mempengaruhi kepuasan kerja, motivasi, dan kinerja.

Dalam hal penilaian kinerja, organisasi yang beranggotakan keluarga acapkali mengalami kesulitan tatkala mereka mencoba mengevaluasi anggota-anggota keluarga dekat yang bekerja dalam Organisasi. Konsep penilaian kinerja dalam konteks institusi keluarga sungguh absurd. Status seorang individu dalam sebuah keluarga ditentukan oleh ”siapa dia” ketimbang ”apa yang telah ia lakukan”. Sementara penilaian kinerja dalam institusi bisnis ditentukan oleh sejauh mana kontribusi seorang  pimpinan/pengurus bagi kemajuan Organisasi. Bila seorang pemimpin atau  pimpinan dalam Organisasi yang beranggotakan keluarga harus menilai kinerja anggota keluarganya, hasil penilaian berpotensi mengalami bias. Kesulitan Pemimpin dalam membuat penilaian semacam ini diperburuk oleh masalah informasi. Masalah akan muncul manakala pimpinan non-keluarga menutup-nutupi ketidakkompetenan anggota keluarga, umpamanya demi mengamankan posisi atau aktifitasnya.

Pemimpin Organisasi keluarga juga acap menemui kesulitan dalam menentukan pelatihan dan pengembangan bagi anggota keluarga dalam hal memisahkan kepentingan individu dan kepentingan organisasi. Dari sudut pandang keluarga, pelatihan terhadap anggota keluarga harus berfokus pada ”apa yang terbaik bagi anggota keluarga tersebut secara individu, lepas dari kebutuhan Organisasi. Sementara dari sudut pandang Organisasi, pelatihan harus menekankan pada pengalaman pembelajaran yang akan meningkatkan kemampuan individu untuk mencapai tujuan organisasi. Sering terjadi, kebutuhan pelatihan dan pengembangan individu anggota keluarga tidak selaras dengan kebutuhan pelatihan dan pengembangan organisasi. Akibatnya, sumber daya menjadi terbuang sia-sia, sementara kinerja Organisasi tidak mengalami perubahan berarti.

Buruknya manajemen SDM dalam Organisasi keluarga sudah tentu menimbulkan dampak negatif seperti pecahnya konflik, situasi kerja yang tidak kondusif, berkembangnya aneka intrik, dan tingginya tingkat  penempatan pimpinan/pengurus. Kesemuanya bakal berujung pada buruknya kinerja Organisasi.

Lantas usaha-usaha apa yang dapat dilakukan untuk mengatasi masalah-masalah di atas? Ada sejumlah hal yang dapat dilakukan. Dalam hal seleksi anggota keluarga yang akan bekerja dalam Organisasi, pemimpin Organisasi keluarga hendaknya hanya menerima mereka berdasarkan prinsip-prinsip  organisasi semata. Hanya anggota keluarga yang memiliki kompetensi yang relevan yang akan diterima bekerja dalam Organisasi.

Kompensasi bagi anggota keluarga yang juga harus lebih didasarkan pada nilai-nilai organisasi ketimbang nilai-nilai keluarga. Yang perlu ditekankan, tidak ada formula kompensasi tunggal untuk setiap Organisasi keluarga. Setiap Organisasi harus mendesain sendiri sistem kompensasinya untuk membantu pencapaian tujuan-tujuan Organisasi dan keluarga dalam pengertian yang luas.

Dalam menilai kinerja, anggota keluarga yang bekerja di Organisasi harus dievaluasi berdasarkan pada profesionalisme, seperti halnya pimpinan/pengurus non keluarga. Untuk mengatasi potensi konflik akibat benturan antara nilai-nilai keluarga dan nilai-nilai organisasi, penilaian terhadap kinerja anggota keluarga harus mencakup opini dari para bawahan, rekan kerja, dan atasan. Profesional non keluarga juga harus diberi peluang serta kebebasan penuh dalam menilai kinerja anggota keluarga. Hal ini untuk menghindari bias akibat penilaian yang hanya dilakukan oleh pemilik atau pemimpin Organisasi keluarga.

Adalah penting untuk membuat perencanaan bagi pengembangan karir anggota keluarga dalam Organisasi. Jalur karir bagi anggota keluarga harus disesuaikan dengan tujuan Organisasi secara keseluruhan, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Setiap anggota keluarga yang bekerja di Organisasi yang minat dan kebutuhannya tidak sesuai dengan tujuan Organisasi harus mempertimbangkan kembali status kepemimpinannya di Organisasi. Namun mereka dapat diberi kesempatan untuk memperoleh status kedudukan, mengklaim bagian aset keluarga untuk diinvestasikan guna mengejar tujuan profesional Organisasi. 

PEREKRUTAN CALON PIMPINAN/PENGURUS

A.     Pendahuluan

Fokus utama manajemen sumber daya manusia adalah memberikan kontribusi suksesnya organisasi. Manajemen sumber daya manusia haruslah terdiri dari aktifitas-aktifitas yang terkait dengan manajemen sumber daya manusia meliputi: perencanaan dan analisis sumber daya manusia, kesetaraan kesempatan bekerja, perekrutan pengembangan sumbar daya manusia, konpensasi dan keuntungan, kesehatan, keselamatan dan keamanan, hubungan Pimpinan dan buruh (Mathis,Jackson,2001:12)

Sebelum mengisi formasi, organisasi haruslah terlebih dahulu mencari orang-orang yang tidak hanya memenuhi syarat untuk posisi tersebut, namun juga berkesanggupan dengan bidangnya. Organisasi memerlukan sejumlah pimimpin dalam usaha mewujudkan eksistensinya untuk pencapaian tujuan. Pimpinan tersebut berfungsi sebagai pelaksana kegiatan yang menjadi tugas pokok organisasi.

Setelah diadakan perencanaan SDM, dan analisis serta klasifikasi pekerjaan, maka langkah berikutnya adalah melaksanakan rekrutman. Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik caon pimpinan untuk ditempatkan dalam dan oleh suatu organisasi. Maksud rekrutmen adalah untuk mendapat persediaan sebanyak mungkin calon-calon pimpinan sehingga organisasi mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pilihan terhadap calon pimpinan yang dianggap memenuhi standar kualifikasi. Proses rekrutmen berlangsung mulai dari saat pencarian calon pimpinan hingga kesedian para calon pimpinan.

Oleh karena itulah rekrutmen sebagai salah satu kegiatan manajemen sumber daya manusia tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan deskripsi dan spesifikasi pimpinan atau jabatan sebagai hasil analisis aktifitas atau jabatan yang memberikan gambaran tentang tugas-tugas pokok yang harus dikerjakan. Sasaran dari perekrutan adalah untuk menyediakan pasokan Pimpinan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Dengan mengerti apa yang dilakukan oleh Pimpinan, analisis pekerjaan (job analysis) adalah dasar dari perekrutan.

B.    Pengertian Rekrutmen

Succesful human resource planning is designed to identify an organization’s human needs. Once this needs are known, an organization will want to do something about meeting them. The next step, them, in the staffing function-assuming, of course, that demand for certain skills, knowledge, and abilities as greater than the currwnt supply- is recruitng (Decenzo & Robbins, 1999:156)

Menurut Mathis and Jakson, perekrutan adalah proses mengumpulkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi bagus untuk pekerjaan didalam organisasi atau perusahaan. Dalam arti kata, merupakan penarikan (recruitment) adalah sebagai proses pencarian dan pemikatan calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan (Handoko,2001:69)

Menurut Ivancevich dan glueck (dalam Sukamti,1989:133) recruiting adalah serentetan kegiatan yang digunakan oleh organisasi untuk menarik calon pegawai yang memiliki kemampuan dan sikap yang dibutuhkan untuk membantu mencapai tujuannya. Sedangkan menurut Schuler dan Youngblood (dalam Sukamti,1989:133) rekrut (recruitmen) adalah serentetan kegiatan dan proses yang digunakan untuk mendapatkan secara sah orang-orang yang tepat dan dalam jumlah yang cukup. Pada tepat dan waktu yang tepat sedemikian sehingga orang dan organisasi dapat memilih satu dengan lainnya sesuai dengan keinginan mereka dalam jangka waktu pendek dan panjang.

Dapat disimpulkan bahwa rekrutmen merupakan proses mendapatkan sejumlah calon Pimpinan yang kualifaid untuk jabatan/pekerjaan utama di lingkungan suatu organisasi. Berarti rekrutmen merupakan langkah pertama dalam rangka menerima seseorang dalam suatu organisasi.

Melalui rekrutmen inilah kontak pertama kali diusahakan organisasi untuk Pimpinan potensial, melalui rekrutmen inilah banyak individu datang untuk mengenal organisasi dan yang ada pada akhirnya nanti memutuskan ingin bekerja denganya atau tidak. Suatu usaha rekrutmen yang dirancang dan dimanage dengan baik akan menghasilkan calon pimpinan yang berkualitas baik dan sebaliknya yang terjadi apabila usaha ini dijalankan setengah-setengah. Pimpinan yang berkualitas tidak dapat dipilih apabila mereka tidak mengetahui adanya kekosongan jabatan sehingga tidak ditwawarkan. Dengan rekrut harus diusahakan bahwa orang-orang dengan kualitas tinggi mengetahui kesempatan kerja ini, organisasi perlu menyediakan informasi yang cukup mengenai aktifitasnya sehingga calon pimpinan dapat memprertimbangkan kesesuaiannya dengan minat dan kualifikasi mereka.

Rekrutmen tidak hanya penting bagi organisasi, rekrutmen merupakan proses dua arah. Calon pimpinan menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apakah rasanya bekerja didalam organisasi yang bersangkutan, organisasi juga sangat menginginkan informasi yang akurat tentang seperti apakah calon pimpinan jika diangkat menjadi pimpinan. Calon pimpinan mununjukkan bahwa mereka adalah calon-calon yang dan harus mendapat tawaran kerja, calon pimpinan juga mencoba untuk meminta organisasi agar memberikan informasi guna menentukan apakah mereka akan bergabung dengannya. Organisasi ingin menunjukkan bahwa mereka merupakan tempat yang nyaman untuk eraktifitas, mereka ingin mendapat sinyal dari para calon pimpinan yang memberikan gambaran yang sejujurnya tentang nilai potensial mereka kelak sebagai Pimpinan.

KEJUJURAN DALAM KEPEMIMPINAN

Hudzaifah yang Transparan
Kejujuran Itu Mahal

وَلْتَكُنْ مِنْكُمْ أُمَّةٌ يَدْعُونَ إِلَى الْخَيْرِ وَيَأْمُرُونَ بِالْمَعْرُوفِ وَيَنْهَوْنَ عَنِ الْمُنْكَرِ وَأُولَئِكَ هُمُ الْمُفْلِحُونَ

            

Dan hendaklah ada di antara kamu segolongan umat yang menyeru kepada kebajikan, menyuruh kepada yang makruf dan mencegah dari yang munkar; merekalah orang-orang yang beruntung. (QS. Al Imron:104)

Inilah salah satu perintah Allah SWT sebagai landasan perjuangan Muhammadiyah,  "menyuruh berbuat baik dan mencegah orang dari berbuat  jahat (kemunkaran)". Agaknya perintah yang pertama untuk mengajak kebaikan lebih mudah dikerjakan. Karena pada dasarnya, seruan untuk berbuat baik itu akan selalu diterima oleh siapa saja. Seorang da'i berkhotbah untuk berbuat baik pada para koruptor, para penjahat, para pemabok ataupun orang alim, seorang guru dan seterusnya  akan   manggut-manggut sambil berucap bagus, itu bagus. Tentang pelaksanaannya  itu hal lain. Mungkin akan menjawab "apa kalau mau beribadah harus bilang sama ustadz itu kan riya"  (heheeh dalam batinnya terkekeh-kekeh).

Perintah kedua untuk mencegah kemunkaran baik dengan lisan maupun tulisan resikonya memang lebih besar ketimbang  yang pertama.  Bidang inilah banyak orang enggan melakukannya. Dibutuhkan orang yang berani. Seseorang yang berani mencegah kemunkaran (bisa dibaca kesalahan)  akan berhadapan dengan resiko yang cukup besar. Betapa tidak mesti akan dibenci, dijauhkan, dikucilkan bahkan dibunuh  pada penguasa-penguasa yang otoriter.

Maka wajar  saja kalau orang lebih suka menyelidik mana hal yang baik saja dari pada  hal yang jahat. Hal yang sebaliknya , justru terjadi pada HUDZAIFAH Ibu Yaman, sahabat Rasulullah SAW.

Hudzaifah Ibnu Yaman memasuki arena kehidupan  ini dengan bekal tabiat istimewa, tulis  Khalid Mohammad Khalid dalam buku "Karakteristik  Perihidup 60 Sahabat Rasulullah". Diantara ciri-ciri ialah : Anti Kemunafikan.  hingga  mendapat julukan  "Seteru Kemunafikan".

Semenjak ia bersama saudaranya, Shafwan menemani bapaknya menghadap Rasulullah SAW dan ketiganya memeluh Islam, Islam menyebabkan wataknya  bertambah  terang dan cemerlang. Ia menganut secara teguh  dan suci, lurus dan gagah berani. Sifat   pengecut, bohong dan munafik dipandang sebagai rendah dan hina.

Ia terdidik di tangan Rasulullah SAW dengan kalbu terbuka tak ubahnya cahaya subuh yang bersih dari polusi, hingga  tak suatu pun persoalan hidupnya yang tersembunyi. Tak ada rahasia terpendam dalam lubuk hatinya. Seorang yang benar dan jujur, mencintai orang-orang yang teguh membela kebenaran. Sebaliknya mengutuk orang-orang yang berbelit-belit dan riya', orang-orang culas dan bermuka dua.

Satu pernyataannya membuat tercengah penduduk Madain, ketika Hudzaifah dipilih oleh Umar bin Khatab RA, untuk memimpin  mereka. Ketika orang-orang berduyun-duyun menyambut kedatangannya dan dilihatnya mereka seolah menanti "petunjuk" dari Amir Mu'minin yang baru, Ia berkata "Jauhilah oleh kalian tempat-tempat fitnah!"orang yang mengerumuninya bertanya, "Dimanakah tempat-tempat fitnah itu wahai Abu Abdillah?"  Hudzaifah  menjawab, "Pintu rumah para pembesar, seorang diantara  kalian  masuk menemui mereka dan mengiyakan ucapan palsu serta memuji perbuatan baik yang tak pernah mereka lakukan". 

Dari kehebatannya  Hudzaifah  membuat Amirul Mu'minin Umar bin Khatab RA sering menggunakan  untuk memilih tokoh dan mengenali mereka untuk dijadikan Menteri-menterinya (Pembantu Amir Mu'minin). Dari sini pula Umar bin Khatab  tidak menggunakan kekuasaan untuk memilih orang-orang yang sejalan atau apalagi satu keluarga keturunannya yang munafik. 

Kebanyakan orang belajar tentang berbagai kebajikan, namun Hudzaifah Ibnu Yaman justru mempelajari  kejahatan (kelicikan, kemunafikan).  Suatu saat ia berkata:

"Orang-orang menanyakan kepada Rasulullah SAW tentang kebaikan, tetapi Saya (Hudzaifah)  menanyakan kepadanya tentang kejahatan, karena takut akan terlibah di dalamnya. Pernah Saya  bertanya: Wahai Rasulullah, dulu kita  berada dalam kejahiliyahan dan diliputi  kejahatan, lalu Allah mendatangkan kepada kita kebaikan ini, apakah dibalik kebaikan ini ada kejahatan? Ada, ujar Rasululla. Kemudian apakah setelah kejahatan masih ada lagi  kebaikan? tanyaku pula, 'Memang, tetapi kabur dan bahaya'.   'Apa bahaya itu?  'Yaitu segolongan umat mengikuti  Sunnah bukan Sunnahku, dan mengikuti petunjuk bukan petunjukku.  Kenalilah mereka  dan laranglah'. Kemudian setelah kebaikan tersebut masih ada lagi kejahatan? 'tanyaku lagi. ' Masih, ujar Nabi, yakni para tukang seru di pintu neraka. Barang siapa menyambut  seruan mereka akan mereka lemparkan  ke dalam neraka!'.  lalu kutanyakan kepada Rasulullah, 'Ya Rasulullah, apa yang haru saya perbuat bila menghadapi hal demikian?  Ujar Rasulullah, 'Senantiasa  mengikuti jamaah kaum muslimin dan pemimpin mereka'. 'Bagaimana  kalau mereka tidak punya jamaah dan tidak pula pemimpin? 'Hendaklah kamu tinggalkan  golongan itu semua, walau kamu akan tinggal di rumpun kayu sampai kamu menemui  ajal dalam keadaan demikian!!'.

Hingga pada suatu ketika Hudzaifah  menghadap Rasulullah,  karena kebiasaannya  menyelidiki seluk-beluk kejahatan dan orang-orang yang melakukan kejahatan, lidahnya  menjadi dirasa  pedas oleh orang-orang lain. Bagi orang yang baik-baik saja terasa tajam atau berani, lebih-lebih lagi bagi mereka yang melakukan kejahatan yang dikatakan Hudzaifah. Sampai-sampai  bukan hanya  orang-orang baik yang khawatir, bahkan Hudzaifah sendiri  "bingung" apakah perilakunya  itu baik-baik saja? hal itu diakuinya, "Saya datang menemui  Rasulullah SAW,  "Wahai Rasulullah, lidahku agak tajam terhadap keluargaku dan saya khawatir  kalau-kalu  hal itu akan menyebabkan  saya masuk neraka."Maka Rasul berujar, "Kenapa kamu tidak beristighfar?

KEPEMIMPINAN ORGANISASI (TEORI)

KEPEMIMPIAN ORGANISASI dalam sebuah TEORI

 Kepemimpinan adalah proses memengaruhi atau memberi contoh oleh pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Cara alamiahmempelajari kepemimpinan adalah "melakukannya dalam kerja" dengan praktik seperti pemagangan pada seorang seniman ahli, pengrajin, atau praktisi. Dalam hubungan ini sang ahli diharapkan sebagai bagian dari peranya memberikan pengajaran/instruks^]

Kebanyakan orang masih cenderung mengatakan bahwa pemimipin yang efektif mempunyai sifat atau ciri-ciri tertentu yang sangat penting misalnya, kharisma, pandangan ke depan, daya persuasi, dan intensitas. Dan memang, apabila kita berpikir tentang pemimpin yang heroik seperti Napoleon, Washington, Lincoln, Churcill, Sukarno, Jenderal Sudirman, dan sebagainya kita harus mengakui bahwa sifat-sifat seperti itu melekat pada diri mereka dan telah mereka manfaatkan untuk mencapai tujuan yang mereka inginkan.

Kepemimpinan Yang Efektif

Barangkali pandangan pesimistis tentang keahlian-keahlian kepemimpinan ini telah menyebabkan munculnya ratusan buku yang membahas kepemimpinan Terdapat nasihat tentang siapa yang harus ditiru (Attila the Hun), apa yang harus diraih (kedamaian jiwa), apa yang harus dipelajari (kegagalan), apa yang harus diperjuangkan (karisma), perlu tidaknya pendelegasian (kadang-kadang), perlu tidaknya berkolaborasi (mungkin), pemimpin-pemimpin rahasia Amerika (wanita), kualitas-kualitas pribadi dari kepemimpinan (integritas), bagaimana meraih kredibilitas (bisa dipercaya), bagaimana menjadi pemimipin yang otentik (temukan pemimpin dalam diri anda), dan sembilan hukum alam kepemimpinan (jangan tanya). Terdapat lebih dari 3000 buku yang judulnya mengandung kata pemimipin (leader). Bagaimana menjadi pemimpin yangefektif tidak perlu diulas oleh sebuah buku. Guru manajeman terkenal, Peter Drucker, menjawabnya hanya dengan beberapa kalimat: "pondasi dari kepemimpinan yang efektif adalah berpikir berdasar misi organisasi, mendefinisikannya dan menegakkannya, secara jelas dan nyata

Kepemimpinan Karismatik

Max Weber, seorang sosiolog, adalah ilmuan pertama yang membahas kepemimpinan karismatik. Lebih dari seabad yang lalu, ia mendefinisikan karisma (yang berasal dari bahasa Yunani yang berarti "anugerah") sebagai "suatu sifat tertentu dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang kebanyakan dan biasanya dipandang sebagai kemampuan atau kualitas supernatural, manusia super, atau paling tidak daya-daya istimewa. Kemampuan-kemampuan ini tidak dimiliki oleh orang biasa, tetapi dianggap sebagai kekuatan yang bersumber dari yang Ilahi, dan berdasarkan hal ini seseorang kemudian dianggap sebagai seorang pemimpin

Kepemimpinan Transformasional

Kepemiminan merupakan proses dimana seorang individu mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai suatu tujuan. Untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif, seorang kepala sekolah harus dapat mempengaruhi seluruh warga sekolah yang dipimpinnya melalui cara-cara yang positif untuk mencapai tujuan pendidikan di sekolah. Secara sederhana kepemimpinan transformasional dapat diartikan sebagai proses untuk mengubah dan mentransformasikan individu agar mau berubah dan meningkatkan dirinya, yang didalamnya melibatkan motif dan pemenuhan kebutuhan serta penghargaan terhadap para bawahan.

Terdapat empat faktor untuk menuju kepemimpinan tranformasional, yang dikenal sebutan 4 I, yaitu : idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, dan individual consideration.

Idealized influence: kepala sekolah merupakan sosok ideal yang dapat dijadikan sebagai panutan bagi guru dan karyawannya, dipercaya, dihormati dan mampu mengambil keputusan yang terbaik untuk kepentingan sekolah.

Inspirational motivation: kepala sekolah dapat memotivasi seluruh guru dan karyawannnya untuk memiliki komitmen terhadap visi organisasi dan mendukung semangat team dalam mencapai tujuan-tujuan pendidikan di sekolah.

Intellectual Stimulation: kepala sekolah dapat menumbuhkan kreativitas dan inovasi di kalangan guru dan stafnya dengan mengembangkan pemikiran kritis dan pemecahan masalah untuk menjadikan sekolah ke arah yang lebih baik.

Individual consideration: kepala sekolah dapat bertindak sebagai pelatih dan penasihat bagi guru dan stafnya.

Berdasarkan hasil kajian literatur yang dilakukan, Northouse (2001) menyimpulkan bahwa seseorang yang dapat menampilkan kepemimpinan transformasional ternyata dapat lebih menunjukkan sebagai seorang pemimpin yang efektif dengan hasil kerja yang lebih baik. Oleh karena itu, merupakan hal yang amat menguntungkan jika para kepala sekolah dapat menerapkan kepemimpinan transformasional di sekolahnya.

Karena kepemimpinan transformasional merupakan sebuah rentang yang luas tentang aspek-aspek kepemimpinan, maka untuk bisa menjadi seorang pemimpin transformasional yang efektif membutuhkan suatu proses dan memerlukan usaha sadar dan sunggug-sungguh dari yang bersangkutan. Northouse (2001) memberikan beberapa tips untuk menerapkan kepemimpinan transformasional, yakni sebagai berikut:

Berdayakan seluruh bawahan untuk melakukan hal yang terbaik untuk organisasi

Berusaha menjadi pemimpin yang bisa diteladani yang didasari nilai yang tinggi

Dengarkan semua pemikiran bawahan untuk mengembangkan semangat kerja sama

Ciptakan visi yang dapat diyakini oleh semua orang dalam organisasi

Bertindak sebagai agen perubahan dalam organisasi dengan memberikan contoh bagaimana menggagas dan melaksanakan suatu perubahan

Menolong organisasi dengan cara menolong orang lain untuk berkontribusi terhadap organisasi

Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan. Burns (1978) merupakan salah satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional. Menurutnya, untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional, model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi. Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka, para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. Sebaliknya, Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan.

Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya.Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa “the dynamic of transformational leadership involve strong personal identification with the leader, joining in a shared vision of the future, or goingbeyond the self-interest exchange of rewards for compliance”. Dengan demikian, pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin transformasional juga harusmempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. Menurut Yammarino dan Bass (1990), pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik, menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual, dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Dengan demikian, seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990), keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu. Dalam buku mereka yang berjudul “Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership”, Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai “the Four I’s”.

Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati dan sekaligus mempercayainya. Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan, mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi, dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru, beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996).

Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait), gaya (style) dan kontingensi, dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978). Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepimimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik, inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). Meskipun terminologi yang digunakan berbeda, namun fenomenafenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership), sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). Disebut sebagai penerobos karena pemimpim semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi, memulai proses penciptaan inovasi, meninjau kembali struktur, proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan, dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat, dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac, dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergeseran paradigma untuk mengembangkan praktekpraktek organisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. Metanoia berasal dari kata Yunani meta yang berarti perubahan, dan nous/noos yang berarti pikiran. Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata, kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hyper-competition). Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). Oleh karena itu, perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi, produktifitas, dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing.

KEIKHLASAN SANG PEMIMPINAN UMAR bin ABDUL AZIZ

Ketika Umar bin Abdul Aziz diangkat menjadi Khalifah pada dinasti Bani Umayyah, hari Jum’at tanggal 10 Shafar tahun 99 Hijriyah, menggantikan khalifah sebelumnya, Sulaiman bin Abdul Malik, Sang Khalifah menangis terisak-isak. Ia memasukkan kepalanya ke dalam dua lututnya dan menangis sesunggukan.

Di dalam tangisnya, Umar mengucapkan kalimat, “Innaa lillaahi wa innaa ilaihi raji’uun”, sambil berujar, “Demi Allah, sungguh aku tidak meminta urusan ini sedikitpun, baik dengan sembunyi-sembunyi maupun dengan terang-terangan.”

Melihat kondisi sang Khalifah seperti itu, beberapa penyair datang dengan maksud ingin menghiburnya, tetapi Khalifah Umar menolak dengan baik. Sikap Khalifah Umar itu turut mendapat perhatian anaknya yang resah melihat ayahnya menangis hampir sepanjang hari. Walaupun dia berusaha mencari penyebabnya, namun anak Umar gagal mendapat jawabannya. Hal yang sama dilakukan oleh istrinya Fatimah. Fatimah berkata kepada suaminya, “Wahai suamiku, mengapa engkau menangis seperti itu ?”

Umar pun menjawab, “Sesungguhnya aku telah diangkat menjadi khalifah untuk memimpin urusan umat Nabi Muhammad Shallallahu ‘Alaihi wa Sallam.”

Sang Khalifah berkata kepada istri dan anaknya, “Aku termenung dan terpaku memikirkan nasib para fakir miskin yang sedang kelaparan dan tidak mendapat perhatian dari pemimpinnya. Aku juga memikirkan orang-orang sakit yang tidak mendapati obat yang memadai. Hal yang sama terpikir olehku tentang orang-orang yang tidak mampu membeli pakaian, orang-orang yang selama ini dizalimi dan tidak ada yang membela, mereka yang mempunyai keluarga yang ramai dan hanya memiliki sedikit harta, orang-orang tua yang tidak berdaya, orang-orang yang menderita dipelosok negeri ini, dan lain sebagainya.”

Sang Khalifah melanjutkan kesedihannya, “Aku sadar dan memahami sepenuh hati, bahwa Allah Subhanahu wa Ta’ala pasti akan meminta pertanggungjawaban dariku, sebab hal ini adalah amanah yang terpikul di pundakku. Namun aku bimbang dan ragu, apakah aku mampu dan sanggup memberikan bukti kepada Allah Subhanahu wa Ta’ala , bahwa aku telah melaksanakan amanah itu dengan baik dan benar sesuai dengan tuntunan Tuhanku. Atas dasar itulah, wahai istri dan anakku, sehingga aku menangis.”

Khalifah Umar kemudian membaca Firman Allah Subhanahu wa Ta’ala, dalam surat Yunus (10) ayat 15,

إِنِّي أَخَافُ إِنْ عَصَيْتُ رَبِّي عَذَابَ يَوْمٍ عَظِيمٍ

“Sesungguhnya aku benar-benar takut akan adzab hari yang besar (kiamat) jika mendurhakai Tuhanku.”

Semangat menjadi pemimpin serta gairah merebut jabatan dan kedudukan, tidak sebanding dan sejalan dengan apa yang dia lakukan, setelah terpilih jadi pemimpin. Dia bahkan lupa, bahwa sesungguhnya jabatan dan kedudukan yang diraih oleh seseorang hamba, selain harus dipertanggungjawabkan di dunia ini di hadapan makhluq, juga harus dipertanggungjawabkan kelak di akhirat, di hadapan Sang Khaliq Azza wa Jalla. Tetapi begitulah dunia, kegairahan untuk berkuasa dan meraih kekusaan, menyebabkan seseorang lupa daratan, lupa tujuan hakiki dari kekuasaan itu, dan bahkan lupa terhadap hari pembalasan nanti.

Kuasa, jabatan dan kedudukan bukan lagi dipandang sebagai suatu amanah mulia yang harus dipertanggungjawabkan kepada Allah Subhanahu wa Ta’ala, tetapi lebih banyak dipergunakan dan diperalatkan untuk kepentingan diri, keluarga dan kelompok masing-masing. Adalah sesuatu yang malang dan nestapa, akibat dari kegairahan ingin berkuasa dan berekedudukan ini, justru yang menjadi mangsa dan korbannya adalah rakyat kecil yang tidak mengerti apa-apa dan butuh pertolongan dari pemimpinnya. Sebahagian di antara mereka, ada yang cari makan pagi untuk dimakan pagi, dan cari makan petang untuk dimakan petang. Mereka tidak tahu dan atau tidak peduli dengan kekuasaan, jabatan dan kedudukan. Yang mereka tahu ialah mencari rezeki bagi meneruskan kehidupan di dunia fana ini. Kondisi mereka bukanlah dalam kategori, hari ini makan dimana sebagaimana orang-orang kaya, tetapi bagi mereka hari ini mau makan apa. Sementara pemimpin mereka berfikir, hari ini makan dimana dan bila perlu makan siapa.

Sebahagian diantara pemimpinnya, ada yang hidup dalam kemewahan, tanpa mau merenung nasib rakyat jelata. Bandingkan dengan sikap Khalifah Umar bin Abdul Aziz, selepas dilantik menjadi Khalifah, menyadari dengan sepenuh hati, jiwa dan raga, bahwa masih banyak rakyat yang miskin, menderita, sengsara, terlunta-lunta, dan hidup dibawah garis kemiskinan. Sungguh sikap luar biasa yang dilakukan oleh Sang Khalifah. Khalifah Umar membuat keputusan tidak tinggal di istana, tapi hanya menempati rumah sederhana tanpa pengawal pribadi, istana dan pengawal keselamatan.

Sang Khalifah juga bersikap di luar kebiasaan sikap pemimpin pada umumnya. Khalifah Umar bin Abdul Aziz menolak menggunakan fasilitas Negara, termasuk berbagai perhiasan yang diwariskan pendahulunya, untuk istrinya. Sugguh sikap yang berbeda dengan sikap yang ditempuh para pemimpin kita saat ini, banyak pemimpin yang lupa daratan dan mabuk lautan. Mereka mengambil sikap, apabila sudah dilantik menjadi pemimpin, segala janji yang diumbar dan kontrak kinerja yang ditandatangani ketika berkampanye untuk mendapatkan kedudukan, kini hanya janji tinggal janji, tiada satupun yang ditunaikan. Terkadang, jangankan untuk membantu dan memenuhi janji kampanye, untuk bertemu sajapun susahnya bukan kepayang. Sungguh sifat yang jauh bertolak belakang dengan sikap yang dilakukan oleh Umar bin Abdul Aziz. Umar bersikap, ingin dekat dan mendengar keluhan akan kebutuhan rakyatnya dan ingin secepatnya mengatasi persoalan yang dihadapinya.

Umar bin Abdul Aziz, memiliki konsep yang jelas untuk mengatasi persoalan yang dihadapi oleh rakyatnya, khususnya dalam hal pengentasan kemiskinan, kebodohan dan keterbelakangan. Umar menerapkan konsep zakat secara tepat dan cermat. Rakyatnya yang kaya dan juga para pegawai pemerintahan, bergegas membayar zakat dan shadaqah kepada fakir miskin. Hasilnya, hanya dalam rentang waktu dua setengah tahun atau tiga puluh bulan masa kepemimpinannya, seseorang yang kaya raya, merasa kesulitan mendapatkan orang yang berhak (mustahiq) menerima zakat, sebab fakir miskin yang selama ini berhak menerima zakat, kini telah berubah menjadi orang yang berkewajiban membayar zakat (muzakki). Semua rakyatnya, hidup dalam kesejahteraan yang memadai.

Demikianlah Umar bin Abdul Aziz yang digelar sebagai Khulafaur Rasyidin Kelima, memenuhi tanggungjawab dan amanah yang dibebankan di pundaknya. Umar tidak lari dari tanggungjawab, tetapi justru berlari memenuhi tanggungjawab. Oleh karena itu, janganlah karena gairah dan semangat yang menggebu-gebu untuk berkuasa, menyebabkan kita sanggup memperdayakan dan membinasakan rakyat, tetapi hendaknya dapat memberdayakan dan membina rakyat. Kita harus ingat, bahwa kekuasaan, jabatan, dan kedudukan tidaklah kekal abadi, tetapi sebaliknya, ia adalah amanah yang harus dipertanggungjawabkan di akhirat nanti.